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    但是加斯顿在一个非常困难的时期接管了公司，由于战争频发，在二战结束之前，路易·威登的业务发展几乎是停滞的。

    甚至为了生存下来，加斯顿像可可香奈儿一样，选择了与德国纳粹合作，以确保自己在巴黎的事业不被摧毁。

    而当加斯顿·威登在1970年去世时，路易·威登终于迎来了让路易·威登再次焕发光彩的第四代掌管者。

    加斯顿·威登的女婿亨利·拉卡米耶成为了路易·威登的掌门人，接管了公司和路易威登品牌的管理。

    要说和以前的历任管理者最大的不同，就是亨利在他之前经营的公司中，已经积累了大量的商业经验。

    所以当他接管公司后，他将路易·威登品牌提升到一个全新的水平。

    亨利接掌权力之后，对路易威登品牌进行了大刀阔斧的重大变革，以期将其从一个家族企业发展成为一个现代化的大型公司。

    亨利将路易·威登的商业模式从批发转为零售，到1978年，他已经将路易·威登扩展到了包括日本在内的许多国家。

    在六年里，他成功把路易·威登的销售额从每年的两千万美元提高到了每年的两亿六千万美元。

    所以在1984年，亨利将路易·威登成功上市，让路易·威登成了时尚业里第一家上市企业。

    上市当天，路易·威登的股票以每股63·63美元的价格售出了一百万股。

    而接下来，亨利就是借助股市融资的方式，继续向不同的国家增加门店，扩大公司的商业版图。

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    至今为止，路易·威登的销售额已经高达每年十亿美元。

    1986年，路易·威登又迎来一个事业发展的重要机遇。

    时任路易·威登总经理的亨利·拉卡米耶做出了一个大胆的经营策略决策。

    路易·威登集团和生产酩悦香槟、唐培里侬香槟和轩尼诗干邑的高端酒水公司酩轩·轩尼诗集团合并，两家公司合二为一成立了路易酩轩股份公司(lvmhmoethennessy·louisvuitton)，简称为lvmh。

    这个新合并的集团公司由路易·威登的总经理亨利·拉卡米耶担任集团的总经理。

    而酩轩·轩尼诗过去的总经理阿兰·舍瓦利耶则担任新公司的经营会议议长。

    或许在许多人看来，箱包和高级酒之间毫无关联，这个合并完全缺乏逻辑，无法理解。

    但是二者在「奢侈品」的共性和商品构成、财务体制等方面的互补性，使得合并可以说是两者完美的结合。

    服装相关产业容易受到世界性的经济危机、战争等突发事态的极大影响。

    而酒类业务却很稳定。

    正是基于两者对建立互补互利关系的一致认识，路易·威登集团和酩轩·轩尼诗集团都心甘情愿选择合并。

    从理论上说，两家公司的合并不但可以借助规模优势，有效防止别人的恶意收购，而且还让两家原本都经营不错的公司集中资源，实现更快的扩张。

    但非常遗憾的是，合并之后，路易·威登的四代目和酩轩·轩尼诗的原总裁并未相处融洽。

    不得不承认，虽然两家企业合并的好处多多，但是如果从「公司文化」的角度出发，这两家企业的属性其实同样有着太多的分歧与差异。

    lv是老牌的家族企业，习惯性的带着法国老字号的骄傲，和居高临下的鄙视链。

    而mh属于职业经理人管理的企业牌。

    所以无论是什么价值理念，公司经营方式，两家企业哪哪儿都说不到一块去。

    结果导致合并之后的磨合期完全难以度过，一个集体分成两个泾渭分明的阵营，整天就为了大事儿小事儿跟哪儿掐。

    有一次，只是因为印制纪念品，lv的人把亨利·拉卡米耶的名字放在了mh的阿兰·舍瓦利耶的名字前面，这一举动大大激怒了对方。

    于是很快，mh的阿兰·舍瓦利耶就否决了lv想要聘请香奈儿的设计师为lv做设计的请求，以此作为还击。

    那么毫无疑问，双方的矛盾在这种情况下越来越严重，很快就彻底爆发了，甚至在公开产业都不加掩饰。

    在一次公开发布会上lv的亨利·拉卡米耶就对记者表示，说「lvmh的合并，对于mh来讲，明显就是并购和吸收，并不是平等的品牌联姻，而对我们lv来说，维持品牌的自主性是非常重要的。」

    这样的言论被媒体诉诸于报端，当然让mh的阿兰·舍瓦利耶极其的不爽，他不但感到颜面受损，而且也开始担心两家企业有可能最终分道扬镳。
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